ウェルビーイングとは｜企業・組織・社員の視点で経営への活用を考える

ウェルビーイングの起点となる定義は、世界保健機関（WHO）の憲章前文にあります。WHOは健康を「単に病気でないあるいは虚弱でないということではなく、身体的、精神的、社会的に完全に良好な状態（Well-being）」と定義しており、ウェルビーイングはこの「完全に良好な状態」を指す中核概念です。

この定義の特徴は3点あります。第一に、健康を「疾病の不在」ではなく「ポジティブな状態」として捉えていること。第二に、身体的健康のみならず精神的・社会的次元を明示的に含んでいること。第三に、単なる感情的幸福だけでなく、社会的なつながりや機能的な状態まで包含していることです。

ウェルビーイングと「幸福（Happiness）」は近い概念ですが、心理学的には異なる意味合いを持ちます。幸福（Happiness）が喜び・楽しさといった一時的な感情的満足を中心とした概念であるのに対し、ウェルビーイングはより多次元的・継続的な「生きていることの充実した状態」を意味します。

日本の公的機関もウェルビーイングを重要な政策概念として位置づけています。厚生労働省の「雇用政策研究会報告書概要」では、ウェル・ビーイングを「個人の権利や自己実現が保障され、身体的、精神的、社会的に良好な状態にあることを意味する概念」と定義し、就業面からのウェル・ビーイングの向上を雇用政策の中心課題に据えています（雇用政策研究会報告書、2019年）。

内閣府は「Well-being（幸福度）に関する取組」として、「満足度・生活の質に関する調査」を実施し、国民生活を様々な角度から統計データで把握する「Well-beingダッシュボード」を構築しています（内閣府）。この取り組みは、GDPに代表される経済指標だけでは測れない「豊かさ」を多面的に可視化しようとするものであり、ウェルビーイングが国家レベルの政策目標として明確に位置づけられていることを示しています。

ウェルビーイングの概念を実践的に理解するうえで、心理学・行動科学分野から提唱された代表的な2つのモデルを押さえておくことが有用です。いずれも職場・組織への応用が進んでいるモデルです。

PERMAモデルは、アメリカの心理学者でポジティブ心理学の創始者であるマーティン・セリグマン（Martin Seligman）が提唱したウェルビーイング理論に基づくモデルです。ウェルビーイングは以下の5つの独立した要素（それぞれの頭文字を取って「PERMA」）によって構成されるとしています。

PERMAモデルの特徴は、従来の幸福研究が「気分がいい状態（主観的幸福感）」を中心としていたのに対し、一時的な感情にとどまらない持続的な充実（Flourishing）の追求を目標とした点にあります。セリグマンは「ポジティブ心理学が目指すのは自分の人生と地球上の持続的幸福の量を増やすことである」と述べており（Seligman, M.E.P., 2011, Flourish, Free Press）、この視点は組織・職場のウェルビーイング向上にも直接応用できます。

米国の世論調査会社ギャラップ（Gallup）社は世界150か国以上での調査に基づき、ウェルビーイングを構成する5つの要素を提唱しています。ギャラップ社のモデルはPERMAとは異なり、日常の生活実態により密着した実証的な要素で構成されています。

PERMAモデルとギャラップ社の5要素は相互に補完的な関係にあります。

職場のウェルビーイング向上に取り組む際は、PERMAモデルを「心理的側面の充実」の枠組みとして、ギャラップ社のモデルを「日常の生活の質・実務的なウェルビーイング」の枠組みとして使い分けることが実践上有効です。

公的な政策文書のなかでウェルビーイングと労働・雇用の関係を最も体系的に論じているのが、厚生労働省の雇用政策研究会報告書です。

厚生労働省の雇用政策研究会報告書概要は、「人口減少・社会構造の変化の中で、ウェル・ビーイングの向上と生産性向上の好循環、多様な活躍に向けて」という副題のもと、2040年の日本が目指すべき姿として「一人ひとりの豊かで健康的な職業人生の実現、人口減少下での我が国の経済の維持・発展」を掲げています。

同報告書では、就業面からのウェルビーイングを「労働者一人ひとりが、自ら望む生き方に沿った豊かで健康的な職業人生を安心して送れる社会を築いていくこと」と位置づけており、以下の3つの柱を相互補完的な関係として示しています。就業面からのウェルビーイングの向上・生産性向上の好循環、多様な人々が活躍できる社会の推進、そして技術革新等の変化への適応です。

同報告書が特に強調しているのが「就業面からのウェルビーイングの向上と生産性向上の好循環」という考え方です。報告書は「就業面からのウェルビーイングの向上が、労働者一人ひとりの能力発揮を通じ、企業の生産性向上に寄与し、企業の生産性向上が、就業面からのウェルビーイングの向上のための原資をもたらす」という双方向の関係を示しています。

この視点は重要です。従来の産業保健・健康経営の議論は「従業員の健康→生産性向上」という一方向の因果関係で語られることが多かったのに対し、この報告書は「ウェルビーイングの向上と生産性向上は好循環する」という相互依存の関係として捉えています。具体的な政策対応として、多様な働き方の実現・労働者の主体的なキャリア形成支援・外部労働市場の機能強化・企業における人材育成・生産性向上の推進が示されています。

近年、企業経営においてウェルビーイングへの関心が高まっている最大の背景のひとつが「人的資本経営」の潮流です。

人的資本経営とは、従業員が持つスキル・知識・経験・創造性などを「資本（Capital）」として捉え、それへの投資が企業価値の向上をもたらすという経営の考え方です。従来の「人的資源管理（HRM：Human Resource Management）」が人を管理・効率化の対象として捉えていたのに対し、人的資本経営は人を「投資によって価値が増大する資本」として位置づけます。

2023年3月から有価証券報告書への人的資本情報の記載が義務化され（金融商品取引法改正）、上場企業は従業員の健康・安全・エンゲージメント・ダイバーシティ等に関する情報開示が求められるようになりました。ウェルビーイングはこの開示項目の重要な要素のひとつとして位置づけられており、企業の「人的資本開示」の実践においても欠かせない概念となっています。

産業医学レビュー誌（Vol.38, No.3）に掲載された森永雄太「人的資本経営：戦略的人的資源管理論とウェルビーイング視点からの考察」は、人的資本経営の理論的背景として「戦略的人的資源管理論（Strategic Human Resource Management: SHRM）」を取り上げ、ウェルビーイングとの関係を論じています（森永雄太、2025年、産業医学レビュー Vol.38 No.3 pp.144-）。

同論文は、日本での人的資本経営の実践にあたって「人材の価値を高める投資」と「従業員のウェルビーイング向上」を切り離さずに統合的に推進することの重要性を指摘しています。SHRMの文脈では従来、人材戦略はもっぱら企業業績（パフォーマンス）との関係で評価されてきましたが、近年はウェルビーイングを「人材戦略が生み出すべき成果のひとつ」として位置づける視点が台頭しており、この論文はその潮流を産業保健・産業医学の観点から論じた重要な文献です（森永雄太、2025年）。

ウェルビーイング経営と健康経営は混同されやすい概念ですが、明確な違いがあります。健康経営は、従業員の身体的・精神的健康を経営的視点から戦略的に実践するもので、生活習慣病予防・メンタルヘルス対策・職場環境整備を中心としています。一方、ウェルビーイング経営はWHO定義の「身体的・精神的・社会的に良好な状態」を起点として、社会的つながり・キャリアの充実・意味の発見・コミュニティへの帰属感まで含む、より広義の「人間的な充実」を目指す経営姿勢です。

両者は対立概念ではなく補完的な関係にあります。健康経営が「疾病防止・健康増進」という土台を築き、ウェルビーイング経営がその土台の上に「働く喜び・生きがい・社会的充実」を積み上げるというイメージで捉えるとわかりやすいといえます。経済産業省の「人材版伊藤レポート2.0」（2022年）も「健康経営への投資とWell-beingの視点」を人材戦略の重要な推進施策として明記しています。

ウェルビーイングを実践に移すためには、経営・組織・個人という3つの異なる立場からの具体的なアプローチが必要です。

企業がウェルビーイングを経営戦略に組み込むための出発点は「何のためにウェルビーイングを高めるのか」という目的の明確化です。従業員エンゲージメントの向上・離職率の低下・イノベーション創出・採用ブランドの強化・人的資本開示への対応など、経営上の目的と連動した形でウェルビーイング向上の取り組みを設計することが重要です。

厚生労働省の雇用政策研究会報告書が示すように「ウェルビーイングの向上と生産性向上の好循環」を生み出すためには、経営者自身が「従業員のウェルビーイングは投資対象である」という認識を持ち、トップダウンのコミットメントとボトムアップの取り組みを組み合わせることが求められます。具体的には、健康経営宣言・人的資本情報の開示・衛生委員会でのウェルビーイング指標の定期確認などが実践的なアプローチとして挙げられます。

管理職がチームのウェルビーイングを高めるうえで最も直接的な影響を持つのが「ラインケア」の実践です。PERMAモデルを応用すれば、管理職がチームメンバーに働きかけられる行動として以下が考えられます。

ポジティブ感情の醸成として、日常の業務でのねぎらい・感謝の言葉・成功の共有があります。エンゲージメントの促進として、得意なことを活かせる業務のアサインや成長機会の提供があります。良好な関係性の構築として、定期的な1on1・チーム内の相互理解・心理的安全性の確保があります。意味・意義の伝達として、仕事が組織・社会に与える意義を折に触れて共有することがあります。達成感の創出として、小さな成功を認め称え・中間目標を設定して達成の積み重ねを支援することがあります。

特に「心理的安全性（Psychological Safety）」は、チームのウェルビーイングを高め、創造性・学習・パフォーマンスを向上させる組織的条件として、多くの研究で支持されている概念です（Edmondson, A.C., 1999）。管理職が心理的安全性を高める具体的な行動として、ミスを責めずに学習の機会として扱うこと・反対意見を尊重すること・質問を奨励することなどが有効とされています。

個人レベルでのウェルビーイング向上は、PERMAモデルの5要素を意識的に日常に取り込むことから始められます。ポジティブ感情の維持として感謝日記・マインドフルネスの実践、エンゲージメントの向上として自分の強みを活かせる業務や趣味・学習への積極的な取り組み、良好な関係性のメンテナンスとして同僚・友人・家族との質の高いコミュニケーション、仕事・生活の意義の再確認として自分の価値観と行動の一致度を振り返ること、そして達成体験の積み重ねとして小さな目標設定と達成のサイクルを回すことが挙げられます。

また、厚生労働省が推進するストレスチェック制度（労働安全衛生法第66条の10）は、個人のセルフケアを促進するための重要な仕組みとして、就業面からのウェルビーイング向上に直接貢献するものと位置づけることができます。自分のストレス状態を客観的に把握し、必要に応じて専門家に相談するという行動は、ウェルビーイングの自己管理の実践そのものです。

ウェルビーイングは「主観的幸福感（Subjective Well-being: SWB）」と「客観的指標（Objective indicators）」の2つのアプローチで測定されます。職場での活用においては、その両方を組み合わせることが推奨されています。

ウェルビーイングを「概念の理解」から「職場の実践」へと転換するために、人事労務担当者・産業保健スタッフが具体的に取り組めるポイントを整理します。

1. 自社のウェルビーイングの現状を可視化すること
   ストレスチェックの集団分析・従業員サーベイ・離職率・健康診断の有所見率など、すでに手元にあるデータをウェルビーイングの視点から改めて読み直すことが出発点です。厚生労働省の雇用政策研究会報告書が示すように「就業面からのウェルビーイングの向上が生産性向上につながる」という視点でデータを解釈し、課題を経営層に提言することが産業保健スタッフの重要な役割です。
2. 健康経営の取り組みをウェルビーイングの枠組みで再整理すること
   すでに行っている健康診断・ストレスチェック・メンタルヘルス研修などを「ウェルビーイング向上の取り組み」として位置づけ直すことで、人的資本開示での活用・経営層への説得力のある提言・従業員への意義の伝達が容易になります。
3. 管理職のラインケア能力の向上
   チームのウェルビーイングを左右する最大の要因は直属の上司の行動であるとする研究は多く、管理職向けの研修においてPERMAモデル・心理的安全性・ウェルビーイングの概念を取り入れることで、ラインケアの実効性が高まります。

ウェルビーイングは、決して抽象的・理念的なキーワードではありません。WHOが「健康の定義」の中核に置き、厚生労働省が雇用政策の目標に据え、内閣府が国家レベルの指標として可視化しようとしているこの概念は、働く人一人ひとりの日常と、それを取り巻く組織・経営のあり方に深く根ざしたものです。

当解説記事でご紹介したとおり、ウェルビーイングは「身体的・精神的・社会的に良好な状態」という多次元の概念であり、PERMAモデル・ギャラップ社の5要素という実践的な枠組みを通じて職場での具体的な取り組みに落とし込むことができます。厚生労働省の雇用政策研究会報告書が示す「ウェルビーイングの向上と生産性向上の好循環」という考え方は、人事労務担当者・産業保健スタッフが経営層にウェルビーイング投資の意義を説明するための強力な論拠となります。

人的資本経営の文脈でウェルビーイングへの関心がかつてなく高まっている今、産業保健スタッフと人事労務担当者が連携して「従業員のウェルビーイングを可視化し、経営に接続する」という取り組みを進めることが、企業と働く人の双方にとって持続可能な価値創造につながります。